陶建幸目标进军世界500强
上个世纪90年代初，陶建幸就提出企业的发展要有全球意识和未来意识，与世界名流对话，一靠技术水平，二靠经济实力。为此，他孜孜探求“高科技战略”。
春兰：从名不见经传到争霸一方
陶建幸为人所熟知还是从他进入春兰开始。建立初期的春兰，还是一个工业总产值不到300万元的冷气设备小厂。尽管当时企业规模很小，却跨了农机、制冷、电子元件等几个产业领域，产品品种杂、批量小，技术落后，空调的生产数量在全国同行业几十家企业中倒数第二。这种产品结构缺乏市场冲击力，没有竞争优势。
1985年10月4日，32岁的陶建幸从泰州市机械局来到泰州制冷机厂出任厂长，从一名国家机关干部成为一名企业领导人。上任第一天，办公室就迎来了3个难缠的讨帐人。这使陶建幸深受触动，他暗下决心，一定要当好这个厂长，把企业搞上去。
没有规矩不成方圆。面对企业管理混乱的状况，陶建幸首先要做的就是建章立制。他首先制定了一系列的规章制度和实施细则，接下来是企业如何发展定位的问题：是照着原来的路子走下去，还是另辟新径？
陶建幸心中反复思索这个问题。按照原来路子走，就意味着继续这种不痛不痒的状态，而另辟新径则会是不小的震荡。斟酌再三，陶建幸终于痛下决心，他果断砍掉了40个产品，废弃掉价值600多万元的设备和半成品，集中精力开发当时市场上未有的、前景未卜的7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调。显然，陶建幸有些冒险。然而，正是在这种情况下，春兰面貌发生了根本改观。1989年，春兰年产空调近10万台，产销量、利税均跃居全国空调业之首。1990年，春兰集团通过收购、合资、控股等方式兼并4家企业，工业总产值从几百万猛升到一亿两千万元。1993年，春兰空调器厂二分厂建成投产，主产挂壁式空调，当年便收回全部投资，还实现利润7200万元，春兰空调的年产量也由此上升为50万台。到了1994年，春兰空调的年产量达到150万台，成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。
在陶建幸的带领下，历经10年奋斗，春兰集团从一个名不见经传的小厂一跃成为中国空调业霸主。
正处于事业巅峰之时的陶建幸，发现国内家电企业大多产品结构单一，总体生产规模偏小，整体实力不强，在国际市场竞争中处于劣势，并且从世界范围看，家电行业已是一个夕阳产业，家电企业发展到一定规模，都面临着“增长的痛苦”，最终逃不过两个结果：要么灭亡，要么惨淡经营。再说，如果把单一的产品做得太大，搞垄断经营，既不现实，也不利于行业发展。春兰要走向世界，就必须开拓新的领域，开辟新的经济增长点。
发展：多元化扩张道路
在成为中国空调业的老大之后，春兰开始了多元化扩张。从此，多元化成为春兰发展的方向和不懈的追求。春兰构建多元化平台的第一个突破口是摩托车。1994年底，春兰收购了本地一家制造摩托车的军工机械企业，在此基础上，投资20多亿元建起了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营决定性的第一步。
1997年11月，春兰集团以7.2亿元入主南京东风汽车公司，组建南京春兰汽车制造有限公司，进军中型卡车行业。经过长达3年的技术改造，2001年3月，春兰豪华中型卡车开始投入批量生产。目前，春兰正在加快“重卡”系列化开发速度，已形成以载货、自卸、厢式运输车、牵引车及底盘为主体的较为完整的产品系列。2005年，一系列新款重型卡车接连推出。
陶建幸在多元化道路上的探索并未停留于此。春兰在一只脚跨进汽车业的同时，另一只脚又踏入了新能源业。对高能动力镍氢电池技术前景和应用前景的正确预见，成为陶建幸深刻把握时代和行业走势的又一经典范例。
在石油危机和环境污染双重威胁的今天，高能电池以其无污染、免维护、寿命长等优点，被称为“绿色能源”。专家预测，新兴的高能电池技术将催生新的电动汽车时代，美国通用、日本丰田、法国雪铁龙等世界著名公司，都把开发电动汽车作为未来发展的方向。早在10多年前，在陶建幸的带领下，春兰集团就将极其敏锐的目光投向高能电池领域，确立了以高能电池为首的12项跟踪世界科技前沿水平的前瞻性技术，并相继投入了数亿元，旨在开创新的产业群。为取得动力型镍氢电池革命性的突破，春兰引进数百名电化学、分析化学、材料学等专业人才，依靠开放式科研平台，先后在世界范围内吸引了数十位博士、专家进行课题攻关，并不惜花费巨资购入国内惟一的“超宽量智能化电池自动检测系统”，全国仅两台的“X射线衍射仪XRD”等大型国际一流、国内屈指可数的仪器设备。2002年9月，具有世界领先水平的春兰高能动力镍氢电池在北京通过国家鉴定，春兰成为国内首家具备生产系列化高能动力电池能力的企业，被国家科技部认定为“十五”国家863计划成果产业化基地。春兰20Ah的高能电池全面转入产业化，用高能动力镍氢电池装配的春兰电动自行车，已获得CE认证，开始进军欧洲市场。春兰新能源产业随着电池及电动车销量的持续提升，凸显出强劲的增长势头。
目前，春兰集制造、科研、投资、贸易于一体，已经形成3大支柱产业，即以家电为主的第一支柱产业，以卡能源产业，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数10种，成为中国企业中跨度最大的多元化公司之一。
管理：体制、决策、科技 样样翻新
陶建幸认为，在市场经济中，环境是不断变化的，企业如果不适应这种变化，生存将很难为继。因为没有永远不变的产品，没有永远不变的市场。这种适应，当然包括企业管理的适应。
春兰的体制创新，从“一长三师”（厂长、工程师、经济师、会计师）、“股份制”、“扁平化”（指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好）到如今的“创新型矩阵式管理”，是同春兰每一阶段的重大发展目标和战略与时俱进的。
90年代初期，春兰只是单一生产空调器的企业，规模也不大，管理体制采用的是典型的直线职能管理模式。其最大的优点是政令畅通，企业能快速决策、高效运行。随着春兰多元化步伐的加快，企业的组织机构越来越庞大，管理层次越来越多，管理体制的弊端越来越明显，越来越成为发展的羁绊。为此，春兰从1997年起开始实行“扁平化”管理。组建5个产业公司，下辖42个独立法人单位。这种高集权的体制可使企业的资源得到高效率的优化配置。但实行一段时间后，公司出现两大问题：一是各个产业公司各自为政，资源难以共享；第二是某些环节由“不动”变成了“盲动”，管理上出现一定程度的失控。陶建幸意识到，必须在实践中寻找到一套适合春兰发展的管理方式。1999年，陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基础上，根据春兰多元化发展需要，提出了具有自身特色的 “创新型矩阵式管理”的构想。其特色可概括为“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的“十六字方针”。所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划属横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。后8个字重点解决原来资源不能共享的问题。办法是将横向职能部门分为A系列和B系列，A系列负责制定运行规则，B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。这种管理模式减少了环节，使权责更加分明，管理更加到位，从而缩短了市场和前沿决策的距离，大大节约了管理成本。陶建幸说：“在中国大型企业中，决策机构和经营结构的分段，春兰是较晚的。但我们‘后来居上’，更完善，更符合潮流。”
在投资决策上，春兰靠自我积累的资金扩大再生产。这看起来似乎有点保守，但在国内资本市场不很发达的情况下，企业如果没有一定的财务储备，出了问题连救命的钱都没有。国内一些企业采取比较激进的做法，高负债经营，加上“短平快”项目，表面上看，产值销售得以迅速膨胀，实际上却难以偿还借贷，往往只是昙花一现便销声匿迹。相比之下，春兰的做法就显得非常现实，既可规避信贷风险，又能降低成本，增强企业再发展能力。春兰持续发展到今天，一个重要原因是没有财务危机。
春兰的科技管理也富有特色。上个世纪90年代初，陶建幸就提出企业的发展要有全球意识和未来意识，与世界名流对话，一靠技术水平，二靠经济实力。为此，他孜孜探求“高科技战略”。现在，春兰已建立起一个梯形的三级科技创新结构：春兰研究院，从事前瞻产品和技术的研究；春兰家电、动力、电子研究所，负责近期和中长期产品的开发研究；各制造厂的技术部门，从事现有产品的工艺设计和改进及产品的提升。此外，还有春兰博士后工作站、春兰高科技咨询委员会，涵盖国内外各领域、各学科。从创业前期的消化创新走向自主创新，当不少企业仍不得不依赖不断引进新的技术以使产品更新换代时，春兰却能从容跟踪世界先进技术，推出自己一代又一代具有国际先进水平的新产品。
陶建幸曾经说，希望在他55岁退休的时候，春兰能走进“世界500强”。在刚刚结束的2005年“中国500最具价值品牌”排行榜中，“春兰”品牌以139.78亿元名列第40位，在江苏省32家入围企业中位居第一。春兰迎来了它发展中的又一个里程碑，陶建幸离他的“世界500强”的梦想不再遥远……(编辑：李健海)
陶建幸档案：
1953年12月出生，江苏泰州人，南京大学数学系毕业，教授级高级工程师、博士生导师。中共十五届、十六届中央候补委员，中共春兰（集团）公司党委书记、春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官。
春兰：从名不见经传到争霸一方
陶建幸为人所熟知还是从他进入春兰开始。建立初期的春兰，还是一个工业总产值不到300万元的冷气设备小厂。尽管当时企业规模很小，却跨了农机、制冷、电子元件等几个产业领域，产品品种杂、批量小，技术落后，空调的生产数量在全国同行业几十家企业中倒数第二。这种产品结构缺乏市场冲击力，没有竞争优势。
1985年10月4日，32岁的陶建幸从泰州市机械局来到泰州制冷机厂出任厂长，从一名国家机关干部成为一名企业领导人。上任第一天，办公室就迎来了3个难缠的讨帐人。这使陶建幸深受触动，他暗下决心，一定要当好这个厂长，把企业搞上去。
没有规矩不成方圆。面对企业管理混乱的状况，陶建幸首先要做的就是建章立制。他首先制定了一系列的规章制度和实施细则，接下来是企业如何发展定位的问题：是照着原来的路子走下去，还是另辟新径？
陶建幸心中反复思索这个问题。按照原来路子走，就意味着继续这种不痛不痒的状态，而另辟新径则会是不小的震荡。斟酌再三，陶建幸终于痛下决心，他果断砍掉了40个产品，废弃掉价值600多万元的设备和半成品，集中精力开发当时市场上未有的、前景未卜的7000大卡以上的柜式空调和3000大卡以下的家用空调。显然，陶建幸有些冒险。然而，正是在这种情况下，春兰面貌发生了根本改观。1989年，春兰年产空调近10万台，产销量、利税均跃居全国空调业之首。1990年，春兰集团通过收购、合资、控股等方式兼并4家企业，工业总产值从几百万猛升到一亿两千万元。1993年，春兰空调器厂二分厂建成投产，主产挂壁式空调，当年便收回全部投资，还实现利润7200万元，春兰空调的年产量也由此上升为50万台。到了1994年，春兰空调的年产量达到150万台，成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。
在陶建幸的带领下，历经10年奋斗，春兰集团从一个名不见经传的小厂一跃成为中国空调业霸主。
正处于事业巅峰之时的陶建幸，发现国内家电企业大多产品结构单一，总体生产规模偏小，整体实力不强，在国际市场竞争中处于劣势，并且从世界范围看，家电行业已是一个夕阳产业，家电企业发展到一定规模，都面临着“增长的痛苦”，最终逃不过两个结果：要么灭亡，要么惨淡经营。再说，如果把单一的产品做得太大，搞垄断经营，既不现实，也不利于行业发展。春兰要走向世界，就必须开拓新的领域，开辟新的经济增长点。
发展：多元化扩张道路
在成为中国空调业的老大之后，春兰开始了多元化扩张。从此，多元化成为春兰发展的方向和不懈的追求。春兰构建多元化平台的第一个突破口是摩托车。1994年底，春兰收购了本地一家制造摩托车的军工机械企业，在此基础上，投资20多亿元建起了年产100万辆摩托车和100万辆摩托车发动机的生产线，迈出了春兰多元化经营决定性的第一步。
1997年11月，春兰集团以7.2亿元入主南京东风汽车公司，组建南京春兰汽车制造有限公司，进军中型卡车行业。经过长达3年的技术改造，2001年3月，春兰豪华中型卡车开始投入批量生产。目前，春兰正在加快“重卡”系列化开发速度，已形成以载货、自卸、厢式运输车、牵引车及底盘为主体的较为完整的产品系列。2005年，一系列新款重型卡车接连推出。
陶建幸在多元化道路上的探索并未停留于此。春兰在一只脚跨进汽车业的同时，另一只脚又踏入了新能源业。对高能动力镍氢电池技术前景和应用前景的正确预见，成为陶建幸深刻把握时代和行业走势的又一经典范例。
在石油危机和环境污染双重威胁的今天，高能电池以其无污染、免维护、寿命长等优点，被称为“绿色能源”。专家预测，新兴的高能电池技术将催生新的电动汽车时代，美国通用、日本丰田、法国雪铁龙等世界著名公司，都把开发电动汽车作为未来发展的方向。早在10多年前，在陶建幸的带领下，春兰集团就将极其敏锐的目光投向高能电池领域，确立了以高能电池为首的12项跟踪世界科技前沿水平的前瞻性技术，并相继投入了数亿元，旨在开创新的产业群。为取得动力型镍氢电池革命性的突破，春兰引进数百名电化学、分析化学、材料学等专业人才，依靠开放式科研平台，先后在世界范围内吸引了数十位博士、专家进行课题攻关，并不惜花费巨资购入国内惟一的“超宽量智能化电池自动检测系统”，全国仅两台的“X射线衍射仪XRD”等大型国际一流、国内屈指可数的仪器设备。2002年9月，具有世界领先水平的春兰高能动力镍氢电池在北京通过国家鉴定，春兰成为国内首家具备生产系列化高能动力电池能力的企业，被国家科技部认定为“十五”国家863计划成果产业化基地。春兰20Ah的高能电池全面转入产业化，用高能动力镍氢电池装配的春兰电动自行车，已获得CE认证，开始进军欧洲市场。春兰新能源产业随着电池及电动车销量的持续提升，凸显出强劲的增长势头。
目前，春兰集制造、科研、投资、贸易于一体，已经形成3大支柱产业，即以家电为主的第一支柱产业，以卡能源产业，主导产品包括空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池等数10种，成为中国企业中跨度最大的多元化公司之一。
管理：体制、决策、科技 样样翻新
陶建幸认为，在市场经济中，环境是不断变化的，企业如果不适应这种变化，生存将很难为继。因为没有永远不变的产品，没有永远不变的市场。这种适应，当然包括企业管理的适应。
春兰的体制创新，从“一长三师”（厂长、工程师、经济师、会计师）、“股份制”、“扁平化”（指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好）到如今的“创新型矩阵式管理”，是同春兰每一阶段的重大发展目标和战略与时俱进的。
90年代初期，春兰只是单一生产空调器的企业，规模也不大，管理体制采用的是典型的直线职能管理模式。其最大的优点是政令畅通，企业能快速决策、高效运行。随着春兰多元化步伐的加快，企业的组织机构越来越庞大，管理层次越来越多，管理体制的弊端越来越明显，越来越成为发展的羁绊。为此，春兰从1997年起开始实行“扁平化”管理。组建5个产业公司，下辖42个独立法人单位。这种高集权的体制可使企业的资源得到高效率的优化配置。但实行一段时间后，公司出现两大问题：一是各个产业公司各自为政，资源难以共享；第二是某些环节由“不动”变成了“盲动”，管理上出现一定程度的失控。陶建幸意识到，必须在实践中寻找到一套适合春兰发展的管理方式。1999年，陶建幸在充分剖析了世界著名公司管理方式的基础上，根据春兰多元化发展需要，提出了具有自身特色的 “创新型矩阵式管理”的构想。其特色可概括为“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”的“十六字方针”。所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划属横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。后8个字重点解决原来资源不能共享的问题。办法是将横向职能部门分为A系列和B系列，A系列负责制定运行规则，B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。这种管理模式减少了环节，使权责更加分明，管理更加到位，从而缩短了市场和前沿决策的距离，大大节约了管理成本。陶建幸说：“在中国大型企业中，决策机构和经营结构的分段，春兰是较晚的。但我们‘后来居上’，更完善，更符合潮流。”
在投资决策上，春兰靠自我积累的资金扩大再生产。这看起来似乎有点保守，但在国内资本市场不很发达的情况下，企业如果没有一定的财务储备，出了问题连救命的钱都没有。国内一些企业采取比较激进的做法，高负债经营，加上“短平快”项目，表面上看，产值销售得以迅速膨胀，实际上却难以偿还借贷，往往只是昙花一现便销声匿迹。相比之下，春兰的做法就显得非常现实，既可规避信贷风险，又能降低成本，增强企业再发展能力。春兰持续发展到今天，一个重要原因是没有财务危机。
春兰的科技管理也富有特色。上个世纪90年代初，陶建幸就提出企业的发展要有全球意识和未来意识，与世界名流对话，一靠技术水平，二靠经济实力。为此，他孜孜探求“高科技战略”。现在，春兰已建立起一个梯形的三级科技创新结构：春兰研究院，从事前瞻产品和技术的研究；春兰家电、动力、电子研究所，负责近期和中长期产品的开发研究；各制造厂的技术部门，从事现有产品的工艺设计和改进及产品的提升。此外，还有春兰博士后工作站、春兰高科技咨询委员会，涵盖国内外各领域、各学科。从创业前期的消化创新走向自主创新，当不少企业仍不得不依赖不断引进新的技术以使产品更新换代时，春兰却能从容跟踪世界先进技术，推出自己一代又一代具有国际先进水平的新产品。
陶建幸曾经说，希望在他55岁退休的时候，春兰能走进“世界500强”。在刚刚结束的2005年“中国500最具价值品牌”排行榜中，“春兰”品牌以139.78亿元名列第40位，在江苏省32家入围企业中位居第一。春兰迎来了它发展中的又一个里程碑，陶建幸离他的“世界500强”的梦想不再遥远……(编辑：李健海)
陶建幸档案：
1953年12月出生，江苏泰州人，南京大学数学系毕业，教授级高级工程师、博士生导师。中共十五届、十六届中央候补委员，中共春兰（集团）公司党委书记、春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官。